日前，绿之韵官方网站公布了关于绿之韵国际集团马来西亚公司高管的任命书。全文如下：

    北方的初夏，天高云淡，凉爽怡人。特别是被誉为“夏都”的哈尔滨，这时，正是那满城空气中弥漫着的丁香花的味道，浸人心脾，让人心醉。就在这醉人的季节，记者来到了北国名城哈尔滨，相约我国医药产业的领军企业——哈药集团，对郝伟哲董事长进行专访。

　　刚到郝总办公室，就见郝总的办公桌上放着当天的报纸，版面上的头题正巧刊发着《“2008年中国医药工业百强”出炉，哈药集团连续四届名列第一》的报道。连续四年，这个医药行业龙头老大始终演绎着精彩。在2008年，当金融危机扫荡全球经济之时，面对变幻莫测的市场环境和行业发展压力，哈药集团上下处变不惊，沉着应对，创新营销战略，理顺产业布局，调整产品结构，整合优势资源，全面实施“品牌战略统领，六大基地联动”的以变应变策略，“变”出了色彩、“变”出了生机、“变”出了活力、“变”出了效益，锻造和提升了哈药集团在行业内的影响力和领导力，2008年哈药集团走出了别样的发展轨迹，可谓“映日荷花别样红”，向行业、向股东、向社会、向员工呈现了一份漂亮的业绩单：全集团实现营业收入125.5亿元，同比增长16.7%，为2004年的1.7倍；利润11.9亿元，同比增长39.8%，相当于2004年的3.5倍；创收利税22亿元，同比增长27%，为2004年的2.3倍。集团经济总量、运行质量和竞争能力稳定提高，发展活力明显增强。目前，哈药集团营销规模已连续三年名列中国制药百强之首。集团经济总量已达到黑龙江省医药产业70%以上；抗生素制剂、补钙系列产品、中药粉针等产品市场占有率稳居全国第一位。

　　在当前医改的大形势下，哈药集团又将如何调整经营战略，采取那些应对措施呢？哈药集团在新的形势下又将给我国医药行业创造多大的惊喜？带着这些问题记者来到了哈药集团。

　　在郝总办公室，郝总与记者面江而坐。伴着眼前滚滚而去的松花江水，记者和郝总的对话也渐入正题。

　　记者：国内医药行业权威榜单2008“中国制药工业百强”排行榜揭晓,哈药集团再度蝉联“中国医药工业百强榜”第一位。据我所知这已是哈药集团连续第四年获此殊荣。郝总您觉得这其中的奥妙是什么？也就是说是什么支撑哈药集团能够雄居中国医药行业霸主地位的？

　　郝总：今年又是榜首，相比较之下压力很大。对于哈药领导层而言，这份闪亮的成绩单，不仅仅是荣誉与肯定，也意味着更大的压力与责任。哈药集团自2004年底调整决策层以来，确实实现了连续的高速发展。但你要说哈药有什么奥妙，我可以告诉你哈药最大的奥妙就是无奥妙。其实我们就是把我们企业应当做的做好、做扎实。比如在体制上，我们2005年进行了股改和增资扩股，企业由国有一股独大，转变为中外合资企业。在机制方面，我们理顺了集团母公司与各分公司、子公司的关系，进一步完善了管理机制和制度，明确了相互的责权利，有效地调动了管理层、经营层的积极性，尤其是打造了一支有使命感和责任感的企业家队伍。可以说这些都为我们哈药集团有效克服医药市场竞争加剧和世界性经济危机影响提供了切实的保障。

　　记者：在新医改的背景下，作为生产企业，面对重大变革，将如何把握新医改脉搏，占领更大的市场？如何既能在基本药物制度中获益又能抓住高端市场稳操胜券？新医改下的药价机制如何运行？哈药集团作为整个医药产业链的主体参与者，在新医改的机遇面前，将面临着怎样的挑战和考验。

　　郝总：“逐浪识惊涛，观海知天下”。今年的经济形势可以用“异常、复杂、多变”来形容。2008年美国次贷危机所引发的金融风暴愈演愈烈，迅速从局部发展到全球，从金融领域扩散到实体经济领域，酿成一场历史罕见、冲击力极强的世界性经济危机，并将严重影响今年世界经济的走势。而对于国内外医药市场，我认为还将体现稳中略升的发展态势。

　　从国际医药市场看，据权威机构近期发布的报告预测：2009年世界医药仍将以高于其他行业的增长速度继续向前发展，并将体现“三个发展趋势”：一是受金融风暴影响，成熟市场增幅趋缓；二是新兴市场迅猛扩张。包括中国、印度在内的新兴医药市场，今年的增幅仍将保持在14%～15%左右。三是仿制药市场继续演变。今年将有总值为240亿美元的专利药到期，这将促使今年仿制药销售额增幅达到5%～7%。

　　从国内医药市场看：2009年是我国医药流通体制改革继续向纵深发展的一年。无论是政策面还是医药行业发展的基本面，都存在新的发展机遇和前进动能。同时，将呈现“三个特点”：一是药品需求总量将持续上升。随着“刚性需求”的增加，国内医药市场对药品的需求空间将进一步放大。二是医保扩容推进药品市场向前发展，医药市场将迎来新的发展契机。三是《基本药物目录》对产品结构产生直接影响。进入《目录》的药品将会获得更大的市场空间。同时，医药市场也将会形成普药、新药(专利药品)和OTC品牌药共掌天下的基本格局。未来医药市场竞争取决于市场细分、品牌塑造、产品创新、管理提升和战略取势等企业综合实力的较量。

    总之，2009年我国经济发展面临诸多挑战，也蕴含重大机遇。危机当前，惟一值得恐惧的就是恐惧本身。在全球经济走低的情势下，企业在发展中遇到的现实困难，如果不能得到及时有效的化解，就有可能成为潜在的危险。我们只有化危为机，做好“过冬”的准备，才能变压力为动力，化挑战为机遇，实现“建设创新型世界级新哈药”的战略发展目标。

　　记者：面对新的形势，哈药集团下一步发展将采取的应对策略是什么？

　　郝总：当置身于金融危机的“严冬时节”，跨国药企都是怎样“过冬”呢？据了解，主要有“三种措施”：一是裁员；二是储备资金；三是择机并购。危机当前，我们不能借鉴跨国药企裁员这种缺乏责任感的做法，但储备资金，择机并购，应是我们在变局中赢得生存与发展的重要举措。今年我们集团经济运行目标为：营业收入144.7亿元，同比增长15.3%；利润13.7亿元，同比增长15.5%。完成这个年度指标，安全度过2009年“严冬”，我们需要穿好“三件冬衣”：

　　第一、穿好“管理”这件冬衣，提高企业的“御寒”能力。目前，在我们企业有相当一部分员工，甚至是中高级管理人员对经济危机还没有一个清醒而全面的认识，还只是站在“门外”看热闹，认为危机离我们很远。这相当危险！在我们身边，有很多企业，由强变弱，最终惨遭淘汰。尽管这些企业败走麦城的原因各不相同，但有一点却是共同的，即缺少一种忧患意识和危机意识，安而忘危，缺少远虑，对面临的危险认识不足、准备不足，最终导致企业失败。所以，应对危机，首先我们要在思想上做好“过冬”的准备。

　　一要着重“两袋”投入。一是脑袋投入。要对全体员工讲清当前的形势和任务，强化危机意识，增强发展的紧迫感和责任感。抵御严寒不仅需要棉衣，更需要在思想上有不畏“寒冷”的精神意志。否则，穿多厚的“冬衣”也会觉得冷。要把危机意识、责任意识、企业精神，文化取势，投入到员工的脑袋里。同时，要教育员工深刻理解“做地道药品，做厚道企业”的内涵，使之成为“哈药人”的行为准则，要坚决防止将其标语化、口号化、概念化。二是口袋投入。要把钱投入到员工的口袋中。企业经营管理者要“目中有人”，这个人就是员工。先有“小员工”，后有“大企业”。企业经营者一定要以员工利益为本，多一些尊重“民生”的行动。一个好企业家不仅要会玩技术、会玩资本，更要会懂得人心。工资是企业的原始核动力。在企业经营状况良好的情况下，要使员工的收入高于GDP和CPI的涨幅，让员工共享企业改革发展的成果。国资委主任李荣融提出：企业可减薪，但不可减员。2009年我们提出：不减员、不减薪，而且还要在效益增长的前提下，给员工加薪，让员工的收入在哈药品牌面前不羞涩、不惭愧。感激中出信任，安心中增效益！

　　二要研究制定应对危机的策略和办法。要从节约成本、提升质量、调整营销、创新产品等多方面拿出应对策略，确保企业克服困难，实现发展。我们企业家不能只会过好日子，不能只会在顺势中做大，而是要善于在逆境中站得住、图发展。当前要引领企业穿越“两道关”：第一道关是全球性经济危机。明年面临的经济形势和环境可能比我们想象的还要严峻。从我们企业自身来讲，现在已经感受到危机造成的影响，抗生素及原料药的出口已迅速回落，使我们深感“寒气袭人”。第二道关是企业高速发展后的“疲劳期”。哈药集团已经连续四年实现高速增长，再往上走，增长点在哪里？潜力在哪里？企业必须针对形势，按照科学发展观的要求，从企业内部入手，切实研究制定“调结构，促发展”的策略和办法，确保企业抢抓机遇快速发展。

　　三要实现“低效工作”向“高效敬业”的提升。以高质量、高效率的工作业绩，推进企业加快发展，实现利益的最大化。一根小小的柱子，一截细细的链子，拴得住一头千斤重的大象。那些驯象人，在大象还小的时候就这样做，使小象渐渐地习惯了不挣扎，直到长成大象也不挣脱链子。小象是被链子拴住，而大象则是被习惯栓住。在企业管理中，要让制度成为员工工作的习惯。一旦这种习惯形成，将在很大程度上提高工作效率，减轻企业管理的成本。

　　第二、穿好“资金”这件冬衣，确保企业克服危机“不惧寒”。今年，我们要顺利跨越“经济严冬”，关键是要有充足的资金作保证。所以，今年各企业必须全面贯彻“现金为王”的策略，强化资金的有效利用和流动，以确保资金链顺畅。我曾经说过：“应对荒年的最有效办法，就是仓库里有粮”。现在我说：金融危机之时，能够支撑企业不断发展的就是——“钱”！只要我们手里有钱，就能有效防范风险并实现发展。我们在危机中也要努力做到“三个不封顶”：一是产品结构调整不封顶；二是技术改造创新不封顶；三是企业家发展激情不封顶。要努力实现“两确保、两提高”：一要确保企业摆脱经济危机影响，实现经济效益稳定提高；二要确保员工利益不受金融危机冲击，工资收入稳定提高。另外，我们企业家要继续保持创业和企业处于发展高潮时的激情和冲劲，在积极主动推进企业迎难而上的同时，要铭记巴菲特“在别人贪婪的时候我恐惧，在别人恐惧的时候我贪婪。”这句名言，紧紧抓住经济危机中一些企业难以为继的机会，选择前景比较好、值得投资的企业，实施并购或重组，为集团下一步发展进行战略性的“能量储备”。

　　第三、穿好“战略谋划”这件冬衣，实现“四个方面”的转变。客观情况在不断变化，只有以变应变才能获得生存。现在是一个充满“变”的时代：市场在变、需求在变、竞争对手在变。面对千变万化的内外环境，企业不仅要发现变化、适应变化，还要去寻求变化、应对变化。实际上，在充满变数的2009年，变化就能生存，变化就是发展。企业的“变”有“四个阶段”：第一个阶段是求生，要活下来；第二阶段是追求成长；第三阶段是把企业带至领导地位；第四阶段是带领整个行业发展步伐。我们哈药集团目前正处在第二向第三阶段过渡的关键时期。所以，驾驭变局，以变应变，应是我们唯一不变的法则。

　　在哈药集团的未来发展中，我们在战略上要实现“四个转变”：

　　一是实现抗生素产业向抗感染药物领域转变。目标是要通过建设“抗感染药物产业板块”，打造国内经济指标最好的抗感染药物产业基地。但从目前看，哈药总厂只集中在青霉素和头孢类这两大领域，而从国际医药产业发展和国内抗生素专业化份额分析，只有?内酰胺品种还形成不了抗感染药物产业的规模化。所以，无论从集团层面还是总厂层面，都要从战略高度重视和强化“抗感染药物产业板块”的建设，以期实现抗生素基地的“产业转身”。要研发和生产培南类、抗病毒类、大环内酯类、喹诺酮类、抗真菌类药物等新品种和新剂型，建设新型的抗感染药物产业基地。

　　 二是实现生物医药产业由单一领域向多领域规模化转变。我们集团目前的“生物工程产业板块”存在着规模小、品种少的先天不足，仅有α2b干扰素等常规生物药品种。这与我们集团创建多领域规模化生物产业基地的目标，还存在相当大的差距。做大做强哈药集团“生物工程产业板块”，要实现人用生物药由蛋白类向多肽类、抗体类、诊断试剂类、疫苗类规模化发展转变；“动物疫苗产业板块”也要由单一小动物疫苗向大的动物疫苗、特种疫苗及经济动物疫苗转变。通过转变和产业规模扩容，全力打造具有一定规模实力的生物制品及动物疫苗产业基地。

    三是实现中药产业由传统制药技术向现代制药技术转变。集团将三个中药企业整合为一个“中药产业板块”，目的就是要将现代中药与传统中药相结合，利用现代技术对传统中药进行二次开发，形成有自身特色的产品群，并从中药配制入手，形成以双黄连、丹参粉针主力品种规模化。以开发老年病、慢性病、疑难病及食疗保健品等现代中药产品为目标，通过现代的分离、提取技术，对中药成分和活性成分进行研究和筛选，培育开发出急症、危重症方面的现代中药系列产品，力争2009年内完成由一般性规模优势中药企业，向主业优势突出的现代中药领先企业的战略转变。

　　四是实现集团医药产业由国内领先向世界级药企转变。目前，哈药集团在国内医药行业中处于领先地位，但与世界级企业相比差距还相当大，不仅分量轻、个头小，影响力也很弱。根据美国制药管理杂志评出的2007年全球制药50强排名，哈药集团可参照排在第45位左右。这虽然是国内制药企业在国际制药行业排名中最靠前的，但就我们自身的“家底”目前还无法与跨国药企相抗衡。因此，我们要通过战略调整和产业规模扩张，加快建设“在国内具有领导力，在国际具有影响力”的“创新型世界级新哈药”的战略转变，改变目前我们“对内内行，对外外行”的中国式企业管理和运作模式，扭转我们“在自己家里行，在外面不行”的尴尬局面，力争在“十一五”末期进入全球制药行业主流骨干企业之中。

        美国《新闻周刊》7月13日(提前出版)一期文章题：中国的独立幻想(作者  扎卡里·卡拉贝尔)

　　中国不高兴。这是中国一本畅销书的书名。5位鼓吹民族主义的作者说，中国应该与西方决裂，尤其是与美国及其债券(北京目前持有约8000亿美元的美国国债)决裂。就在美国财政部长蒂莫西·盖特纳不久前抵京访问，向北京大学的听众保证美国债券是“安全”投资时，他们哄堂大笑。中国的精英群体极少表现得如此粗鲁。

　　这种不断增强的独立精神令全球市场不安。许多有影响的中国人如今怀疑与美国拉近关系是否明智。全球复苏软弱无力，取决于中国是否愿意继续购买西方尤其是美国的债务。因为担心中国可能会改变主意，利率在最近几周大幅提高，从而促使最近召开的八国集团财长会议把主要议题从努力实现复苏转向了偿还现有债务。共和党议员马克·柯克作为美国代表团的一员访问了中国。他在接受采访时说：“中国已经不想再借给美国太多的钱”。

　　所幸中国政府一心要维护稳定，并不赞成民众摆脱美国经济实现独立的幻想。中国领导人明确表示，他们很清楚，美国是中国最重要的出口市场和主要投资者。如果骤然与美国脱离，等于是搬起石头砸自己的脚。

　　不过，中国经济独立的幻想已经产生了现实后果。直到此次危机爆发之前，中国还把美国企业视为榜样，华尔街巨头要帮助中国国有银行破解现代银行业的谜题，比如“价格风险”。当前的情况表明，中国的国有银行似乎更为安全，中国已经没有人考虑美国模式。北京搁置了进一步向外国股票和债券交易商开放的计划。30年来，美国一直在推动全球化并从中获益。如今，这一进程却在中国遭到了攻击。

　　如今，中国银行购买美国的短期债券，而不是10年期和30年期的债券。这表明它们既不希望在短期内爆发危机，也不希望在长期内承担更多的美国债务。

　　当前，多帮美国一把是有风险的。“中国不高兴”论者的主张之一是，执政的精英集团由于与美国关系密切而受到腐蚀，同时受到西方商品的诱感。大量博客附和上述主张，而博客的阅读者是3亿多中国网民。这些博客受到中国官员的关注，构成了“网络民族主义”。政府因此蒙受压力，要鼓励大型的中国企业实现增长，向中国消费者提供优质品牌，而不是一味依赖美国的名牌产品。

　　在某种程度上，政府最近采取的一些举措可以理解为是为了平息独立运动。北京阻止可口可乐以23亿美元收购汇源集团，表面原因是此举会限制竞争。其他美国企业发现，中国政府最近不太好打交道。雅芳化妆品通过直销在中国取得了重大成功，如今却因代理商违规而受到调查。违规也许是事实，但更有可能表明政府对外国品牌在国内市场占据优势地位感到不快。

　　不过，中国只能在一定程度上实现“向里转”而不伤及自身。英特尔、耐克、通用电气乃至境况惨淡的通用汽车公司兴建和管理的工厂创造了就业机会，也是中国实现出口繁荣的重要因素。北京不会与最大的外来投资者切断关系，也不会中断在美国的投资。其他任何市场都无法吸纳中国的储备。

　　当摩根士丹利公司最近发行新股票以偿还美国政府的贷款时，身为主权财富基金的中投公司以12亿美元的价格购买了4400万股。这笔交易没有引起关注，但与民众反对在美国投资的呼声形成了令人惊讶的对比。

中国区运营总裁赵永甲为大家带来“开启成功之门的三把钥匙”

     在经历了一系列精彩纷呈的培训课程和历练心智的拓展训练后，为期3天2夜的三生OMC共同体第二届大会于2009年6月30日圆满落幕，来自全国各地的1500多名三生营销精英在接受了技能与精神的双重洗礼后，信心昂扬地开赴市场，共同迈开了三生走向国际化的坚定步伐。

    本届OMC共同体大会以“开启成功之门的三把钥匙”为培训主题。在将近2天时间的培训课上，三生中国区运营总裁赵永甲分别从“我”、“一起走”、“坚持到最后”三个内容向与会精英传授了开启成功之门的三把钥匙。通过赵总裁诙谐幽默、睿智深邃的讲解，与会精英们掌握了如何发掘自我潜力，借助团队力量，凭借精神信念，最终达成目标，走向成功的思想与方法。与此同时，赵总裁还进一步就OMC共同体的20项系统战略向大家作了精彩的阐述，从5个基础、5个训练、5个组织、5个未来描绘了三生OMC共同体的未来规划，展示了将三生OMC共同体打造成为世界直销界最好的系统的宏伟蓝图，令全场与会精英振奋不已，对即将举办的下一届OMC共同体大会及课程充满期待！培训过程中，为帮助营销伙伴更好地掌握产品知识，三生公司生产总监贾福怀亲临会场为大家现场作了产品演示的示范，借助科学的实验方法和显著的实验结果，让大家对三生产品的卓越品质有了更深刻地认识。为配合国际市场的开发，三生运营副总罗修彪亲临现场向大家宣布了公司国际业务计划最新促销政策，在场的所有营销伙伴积极响应，反响热烈！

    随着三生国际市场的全面开启，三生国际业务计划的全面实施，三生迈出了国际化进程铿锵有力的步伐。在此关键时刻，三生OMC共同体第二届大会的胜利召开，必将为三生培养出一大批适应全球一体化的国际人才领袖，共同把三生打造成为最受人尊敬的国际化民族直销企业！

        近日，由中国生物工程学会、吉林省人民政府等共同主办的“第三届中国生物产业大会”在长春开幕。全国人大常委会副委员长桑国卫、吉林省省长韩长赋等出席开幕式。本届大会聚焦中国生物产业发展的宏观环境、产业政策、基地建设以及体制机制、技术创新等核心问题，全面展示了中国生物技术研究与产业发展的最新成就，促进了生物产业领域的交流与合作。珍奥集团作为中国百强生物企业代表参加了此次盛会。

　　会上，珍奥展区备受关注，各界人士对珍奥集团在生物技术领域的成果给予了充分肯定，同时也表现出浓厚的兴趣。几所大学的老师和学生更是围着工作人员详细咨询各种产品的机理及组方工艺等。展览期间，部分生物技术产业基地和相关企业与珍奥进行了广泛接触和洽谈，加强了交流与互信，同时也向珍奥发出邀请，希望能在生物技术领域寻求合作，共谋发展。

　　图为隆力奇总裁徐志伟与其企业形象代言人倪萍在一起

　　江苏隆力奇集团不仅注重以科技创新来提升国内市场竞争力，他们还在美国、日本设立生物日化科研院所，抢滩日化行业国际科研高地。

　　正在美国考察的江苏省常熟市市委常委、副市长曹福龙一行近日专程来到位于纽约的隆力奇（美国）保健化妆品研究院进行考察。在隆力奇（美国）保健化妆品研究院，曹福龙勉励科研人员说，隆力奇在美国的研究院，是个非常好的窗口，是一个非常大的舞台。他希望隆力奇既要拓展研发，也要拓展市场，更要跟进国际市场，为苏州企业走出来接轨世界做出示范。

　　隆力奇（美国）保健化妆品研究院是中国第一家全面研究亚洲人皮肤的生物与生理性能，并采用世界上最先进的科学技术和配方研制适合亚洲人使用高级化妆品的研究院。研究院由曾担任宝洁公司资深研究员、雅诗兰黛全球新技术开发总监的美籍华人王天翔博士等数十名日化生物领域著名科学家负责全面工作。其研制的“雅妍”等一系列隆力奇高端化妆品将日渐渗透国内高端护肤品市场。

　　隆力奇还在（日本）神户市建立了日本研究所，中心科研人员由博士生和丰富实际经验的专业人士组成，将为隆力奇的日化事业提供新的技术保障。负责人杨博士拥有日本的化学博士学位和两个在美国的博士后经历，于1994年加入宝洁公司，先后在宝洁美国及日本研发中心从事洗发、护发、美发产品技术的研发工作达15年之久，是国际日化行业公认的美发领域顶尖级专家。杨博士已申请各国专利100多项，发表学术论文42篇，在国际学会上发表30余次。

　　江苏隆力奇生物科技股份有限公司董事长徐之伟表示，在经济危机的严峻考验面前，日化企业应该不断加强和完善管理体系，依靠自主创新，积极推进产业结构调整和优化升级，推科技创新的无缝融合，才能有效地提升市场竞争力。

安惠公司党委成立

企业发展有了坚强靠山

　　6月30日，中国共产党江苏安惠生物科技有限公司委员会成立。开发区党工委副书记、管委会副主任严宪，“两新”工委书记、组织部副部长邵平，纪工委副书记王艳青等出席成立大会。

　　安惠公司是以食药用菌及多种天然植物为原料，研究、开发健康食品的专业公司。2006年8月，安惠公司成立党总支，公司的党员同志有了“家”。党员的先锋模范作用影响、带动了员工在政治上积极要求上进，迫切希望加入党组织。公司党组织严格按照党建工作的程序和要求，坚持党员标准和“成熟一个发展一个”的原则，三年发展新党员15名，安惠公司党组织的发展工作形成了良好的发展态势，在安惠公司及其子公司、分公司、控股公司工作的党员已达60名。符合党章规定的建立党委的要求。

　　成立大会上，安惠公司全体党员选举产生了首届党委委员，党委委员选举产生了党委书记、副书记。陈惠同志当选首届安惠党委书记。他在成立大会上讲话时表示，安惠公司党委一定会坚持“党建工作为企业发展服务、为职工群众服务”的理念，并通过创新工作载体、优化工作方式，促进党组织发挥战斗堡垒作用、党员发挥先锋模范作用；党委将充分发挥党组织的政治优势，在协调各方关系、优化企业内外环境、维护企业合法权益等方面作出成绩，成为企业发展的“坚强靠山”。

　　安惠公司是南通经济技术开发区首家在党总支基础上成立党委的民营企业。安惠成立党委之后，不仅使企业的党建工作有了新的拓展和延伸，同时也丰富了开发区党建工作的内涵。

　　严宪同志代表开发区党工委，对安惠党委的成立表示热烈祝贺。她说，安惠党委的成立，为企业发展经济做大做强、为党建工作进一步做强做优提供了新的契机。她希望安惠公司以党委成立为新的起点，不断增强党组织的凝聚力、战斗力和创造力，充分发挥党员的先锋模范作用，实现安惠公司新的跨越发展。                                               

安惠公司首届党委委员

开发区党工委副书记、管委会副主任严宪(右二)

陈惠（中）当选首届安惠党委书记

           将 当“隆力奇和宝洁”首次同时出现在2004年央视招标会上，激烈竞争黄金广告时段时，我们可以认为是巧合，但当隆力奇和宝洁在2005年央视招标会上再次出现，并再次分别成为本土日化标王和央视标王时，我们可以从中看出一些端倪：隆力奇和宝洁的两次央视招标其实是中外两日化巨头角触的开始，是两日化巨头正面搏弈的一个侧影，是两日化巨头全面争夺中国农村市场的一个信号！
    

          “隆力奇和宝洁”放在一起相提并论也许是头一次。目前，两者之间虽然还不具有对等性，但是两者在日化行业分别扮演着“中国第一”和“世界第一”的市场角色。据笔者观察，它们不但具有可比性，而且还是今后中国低端市场中不可回避的对手，因为隆力奇和宝洁分别是中外两大日化品牌的杰出领军人，也是日化市场高端和低端品牌中最具实力的两极代表，彼此有着各自的优势和忠实的消费群体，两者之间的竞争与发展态势将会直接影响到中国未来市场之发展格局。

　　      中国日化市场上已经形成明显的“高端宝洁，中低端隆力奇”的占位格局，隆力奇和宝洁之间的竞争缘于今后共同的目标市场——广阔的新农村市场。隆力奇将是宝洁向低端市场扩张的主要阻击手，并以此市场为焦点展开产品研发、价格、广告、渠道等方面的竞争。至此，原本处在市场两极的日化企业便由幕后走到了台前，并在品牌发展、广告投放、产品研发、市场营销等方面展开多面性竞争。这两个潜在对手不但极具竞争性，而且在经营手法上有着灵犀般得相同或相似性。

品牌策略：多品牌＋大品类

　　      隆力奇是从生产保健品开始起家，并于96年悄然涉足日化，在保健品向化妆品跨越的过程中，始终围绕“蛇生物精华”原料进行产品开发，品牌延伸始终围绕核心竞争力——蛇制品进行。尽管隆力奇所用的原材料只有一种（蛇生物精华），但品牌和产品并不单一，实现了多品牌大品类，品牌与品类协同发展的大好局面。隆力奇在品牌的发展方向上毫不含糊，路线通畅，策略清晰：先是依靠产品品牌提升企业品牌，然后再利用企业品牌拉动新品牌；先从单个品牌系列产品化，再由多个品牌多系列化，最后是多牌多品全面覆盖化。这种相辅相成，环环相扣的大品牌战略可以最大限度的整合营销资源，迅速完成企业资产的提升及品牌架构的组成。

　　      如今，江苏隆力奇生物科技有限公司拥有隆力奇、阿庆嫂、龙美人和娅妃四大知名品牌，并以隆力奇、“阿庆嫂”、“龙美人”等系列品牌为主导的日化系列产品近300个品种，已经包括了洁齿、洁肤、护肤、香水、美发、洗涤等六大系列1000多个产品。至此，隆力奇已从保健品这条“单行道”成功跨进日化“多车道”。

　　      宝洁的品牌策略严格地说应该是“一品多牌”：先从同一类产品中发展为多个品牌，再由多个产品中发展为更多的品牌。此前，更多的人喜欢笼统地称它为多品牌战略。

　　      宝洁发展到现在，旗下拥有300多个品牌畅销全球160多个国家及地区，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、舒肤佳、佳洁士、玉兰油和飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、伊卡璐在内的众多深受消费者信赖的品牌，其中包括玉兰油在内的十三个品牌其年销售额超过了10亿。多品牌使宝洁在全球范围内取得了无比的成功和傲人的业绩，因此，多品牌战略一直被宝洁视为不可动摇的经营法则。

　　      直到宝洁经历了股价半年内下跌了50％，市值下跌了700亿美元的遭遇时，宝洁才开始反思自己的品牌经营、品牌管理和品牌发展是否存在问题。特别是宝洁在中国的市场日渐萎缩，王牌洗发水和洗衣粉分别遇到以舒蕾和雕牌为代表的“土八路”的沉重伏击时，宝洁开始重视中国的每一个对手，开始学习和研究这些“土八路”。那时，在宝洁内部有一个问题定是百思不得其解：这些“土八路”跟自己相比，没有一个具有同等级别的日化品牌，几年下来，非但没有倒下，反而得到了相当的发展？

　　      其成功的因素主要有两个方面：一是选对了正确的市场切入，齐走大众化中低端市场，二是采用了低成本运作的品牌路线，走“一牌多品”的系列化策略。其实，大多数的中国日化企业都这样做，这样做的原因主要有两个方面：首先是企业规模和实力小，有意避开资本雄厚的国际企业的围剿，其次是中国是一个农业大国，拥有庞大的农村人口，需要大量价格低廉的产品。当宝洁彻底明白这一道理时，雷富礼先生就果敢地修正了公司惯有的做法，认定公司并不需要激进的改革，要做更多像汰渍这样的产品，着手于大品牌战略，实施“抓大放小”的策略。也就在这个时候，宝洁的“多品牌+大品类”战略开始清晰起来，为宝洁后来拿飘柔试水奠定了很好的理论基础。

广告策略：强势广告＋央视覆盖

　　      从隆力奇的广告风格来看，多以产品实用诉求为重点，强调产品的功能、原理和科学性。在策略上表现为持续性和连贯性，且后劲十足（由地方卫视逐渐转向地方加央视的重磅投放组合）。为什么在2004年央视广告招标会上，隆力奇首次出手就会一气拿下全年六个单元的黄金广告时段，从而成为2005年国内本土日化首个“标王”？ 这主要是由隆力奇的品牌发展现状、竞争对手和市场形势决定，也是隆力奇十几年蓄势待发，励精图治，实现全面品牌提升和战略目标的决心所在。自2003年隆力奇登上中国日化第一的宝座以来，在央视广告的强势拉动下，持续以35-40％的速度高速增长。在“品牌决定市场，品牌决定未来”的今天，隆力奇的央视路线被证实是正确且富有成效。因此，隆力奇才会在2006年继续她的“标王路线”（以5606万元和9300万元分别夺取《06年央视青年歌手电视大奖赛》和2006年下半年热播电视剧的冠名权），超过了2004年1.4亿的中标额。

　　      宝洁的广告风格则充分体现了老大哥的特点，以理性诉求为重点，用科学的数据论证和权威部门的推荐相结合，强调产品的功能、原理和效果。在策略上表现为持续性和反复性，且财力深厚、愈加阔绰。宝洁在广告投入上从来就没有吝啬过，甚至可以这样说，中国日化电视广告就是由宝洁进入中国为开端，并由此将中国日化带进广告妳漫的市场。尽管如此，作为中国特有的央视黄金资源广告段位竞标活动，在2004年以前，宝洁却是从来都不感兴趣，甚至都不参加，而今，宝洁不但每年都参加，而且似乎患上了“标王之瘾”。

　　      宝洁在媒体上的广告投放一直都表现的非常强势，夺取央视标王原本不足为奇，属于情理之中的事，但是，宝洁夺取央视标王的目的和作用似乎跟别人不同：宝洁夺取标王，既不是寄标王效应增加企业知名度、也不是寄标王效应塑造产品品牌，更多的是对广告资源的一种垄断、一种控制，给竞争对手的一种打击、一种扼杀。如果将价格比着倚天剑，那么广告就象屠龙刀。当宝洁以3.85亿元和3.94亿元连续夺得2005年和2006年央视标王时，宝洁就同时拥有了这两柄所向披靡的武林宝剑。由此可见，号令江湖才是宝洁患上标王之瘾的真实原因。 

科研策略：研发中心＋科研机构

　　      隆力奇之所以能够从保健品这条“单行道”成功跨进日化“多车道”，从一牌一品到现在的多牌多品，囊括洁齿、洁肤、护肤、香水、美发、洗涤等六大系列1000多个产品，这与隆力奇始终围绕“蛇生物精华”原料进行不断的产品研发，重视科研人才，强调企业自主研发和合作创新有密切的关系。

　　      隆力奇依托国内外多家研究院所、大专院校的科技优势，采用技术转让、科技嫁接和生物工程技术、生物化学手段，源源不断地研制开发新品，积极发展与欧美及亚太地区大公司和著名科研机构的合资合作，与法国美容连锁企业合作建立专业美容人才培训学校，同时，瑞士诗碧曼国际美容研究中心、美国克劳丽化妆品有限公司相继成立并投入科学研究和经营。特别值得一提的是2005年11月19日与清华大学合作成立的“清华·隆力奇生物科技研究所”，其宗旨就是为了借高校之力，进一步提高企业的科研开发水平，提高产品的核心竞争力，提升民族日化品牌的发展动力。

　　      宝洁的研发系统和规模堪称世界一流，据统计，每年宝洁都会将销售额的4%用于研发工作中，达到10多亿美元。在遍布全球12个国家的22个研究中心里，科研人员超过7500名，其中包括1250名博士学位科学家。宝洁的研发人员大多数来自知名的哈佛、史丹佛以及麻省理工学院的研究员。宝洁不仅仅在许多不同的国家里销售产品，而且还要根据不同国家消费者的需求研制和开发不同的新品。

　　      宝洁作为世界最大的日化生产企业，分布在全球的22个研发中心可分为两类，一类是区域性中心，另一类是全球性研发中心。在2005年1月26日，宝洁注资3000万元人民币在北京中关村上地科技园区建立的“北京宝洁技术有限公司织物及家居护理工艺研发中心”就是宝洁在全球22个科研中心之一。北京宝洁技术有限公司专门从事日用消费品，尤其是口腔护理产品和洗涤用品的研究开发和技术成果转让。目前，宝洁在全球范围内拥有超过24000种专利项目，并以每年新增3800个的速度在递增。

市场定位：大众市场＋农村路线

　　      隆力奇以蛇制品为核心，以“多品牌，大品类，全覆盖”为市场发展目标，既提高了蛇原料的利用价值又降低了制造成本，而制造成本和营销成本的降低又为隆力奇走“农村包围城市”的路线作了最充分的准备，使农村消费者在使用隆力奇产品时，有物美价廉的强烈认同感，实现了真正的优质低价经营。 
　 
　　      隆力奇生物科技股份有限公司董事长徐之伟曾表示，为了进一步拓宽销售渠道，隆力奇将把四个主导品牌的系列产品全部放到大流通的销售渠道中，由各地经销商销售，这样不仅能够拓宽隆力奇的销售渠道，同时也将进一步增强隆力奇的市场终端竞争力，对隆力奇整个“全覆盖式”产品线的销售都将起到激活作用。如2005年7月15日下午，随着隆力奇进入流通渠道的001号日化产品下线，以及发往昆明、郑州和西安经销商的8辆满载隆力奇2005年冬季大流通产品的大卡车缓缓驶出厂区，标志着隆力奇大流通销售渠道模式的进一步拓宽。

　　      为抢占农村市场，隆力奇已在全国建成239个市场，营销网络几乎覆盖每一个县市。隆力奇坚持终端制胜战术，实施“大品类、大终端、大媒体”的终端策略，坚持陈列生动化和规模化。此外，隆力奇还向当地卖场直派促销团队，力图与消费者实现面对面的沟通，让全中国百姓都能方便买到隆力奇的优质产品。

　　      宝洁已经牢牢掌控着洗发水的高端市场，唯一不足、也是唯一头痛的地方就是低端市场，不但没能分的一杯羹，还经常受到来自中低端品牌的不断侵扰。随着中国日化企业的成熟和市场的日益开放，宝洁遇到了从未有过的挑战和压力，特别是来自中低端市场的冲击（舒蕾、飘影、拉芳、雕牌、奇强），几乎让宝洁有点措手不及、穷于应付。为了打击对手，扩大销量，进占低端市场，打开乡村市场，实现流量营销，铺建三四级城乡市场的销售渠道：宝洁（中国）实施了“抓大放小”的策略——大品牌、大品类、大客户以及大市场；宝洁还把知名度最高的飘柔品牌进行了较大的战略调整，甚至不失重新定位。由此可见，宝洁要与中国日化企业在中低端市场上一比高下的决心。

　　      总之，隆力奇和宝洁都是日化消费品领域做的比较成功的企业，至少目前是如此。隆力奇在日化行业默默耕耘9年，用优质的产品、实惠的价格、强势的终端取得了辉煌的战绩，牢牢地掌控着跨国公司最无能为力的二三线市场；宝洁是世界公认的“品牌教父”，以优质的产品、高昂的价格、先进的营销手段赢得了世人的尊敬，稳稳地占有中国中高端市场。两者各有所长、自有所短。它们在未来的市场发展中，将是一个互为学习、互为借鉴、互为排斥、互为竞争的“欢喜冤家”。

　　       美乐家公司(Melaleuca Inc.)于1985年由范德士先生创立于美国爱达荷州,在全世界率先将自然界珍贵的茶树精油(Melaleuca Oil)广泛运用于其产品，因此命名为“美乐家(Melaleuca)”。从创立至今，业绩逐年增长:1990-1994年美乐家连续5年被美国企业杂志《500强企业(INC. 500)》评为成长最快速的企业,是美国少数拥有此殊荣的公司之一。1991年荣获美国企业蓝筹奖。2002年美国商会百年特辑之全球最佳企业,被评选为21世纪最具发展潜力的公司。2003年荣获美国爱达荷州商业协会杰出环保奖。2005年荣获生活教育奖。2007年销售达到8.59亿美元。

                优质产品

　　        美乐家的成功来自于把品质深植于每一项产品，比其它公司同类产品拥有更卓越的品质。美乐家所有产品都经专业研发人员多年的研究和评估，并严格监控每项产品质量，进行超过45,000次的成分检查，每个月在实验室进行逾7,000次的产品测试，务求在提炼及制造过程中达到完美的标准与功效。美乐家产品在同质产品中价格比别人低，而在同价产品中质量比别人高。美乐家众多的优质产品和配方获得美国、加拿大等多国专利证书和大奖。全新跨时代的“低聚左旋糖复合”专利，更成为全美首创最具“生物效用”和使维生素达到最佳“抗氧化效用”的技术，可使矿物质在肠内利用率高达85%，是同类产品的9倍多。

　        　正是因为优异的品质，美乐家产品覆盖到：美国、中国、加拿大、英国、荷兰、澳大利亚、新西兰、新加坡、爱尔兰、日本、韩国以及中国香港和中国台湾等15个国家和地区，美乐家已经脚踏实地崛起为一家跨国企业。目前在美国有400多个品种产品，在中国市场近1年来已推出产品品种有120多个．广大顾客翘盼已久的安恬营养蛋白粉、 高纤植物营养粉等均已成功上市。美乐家的研发团队正在精心的研制更为适合中国消费者的产品。所有直销品种在商务部均有备案。
 
 
　　        顾客满足至上

　　        美乐家除了以优质的产品满足顾客外，还以优质的服务满足顾客。美乐家通过加强思想教育，把满足顾客需求的意识深入到每一个员工的心中，使企业形象和服务信赖度始终保持在业界的最高水平。专门设立的客户服务部负责听取顾客反馈意见并及时处理，接受顾客投诉, 反馈给公司的管理层，以便提供更完善的产品和服务。每月免费发送《LIA富足人生》杂志，使中国会员了解公司和产品的最新状况。

　　        只要加入美乐家成为特惠顾客，就能以6-7折的优惠价享受优质产品，而且加入后立即拥有高达5%的消费回馈，这是各大超市及大卖场所没有的消费福利。同时享有各项优惠，如尊荣迎宾礼、满额享折扣、满额赠好礼，还将在中国推出VIP会员卡，生日酬宾礼等，让您在美乐家消费的每一元钱发挥最大效益！以物超所值的价格享受更优质的生活。此外30天的“产品满意保证”，更是美乐家提供给顾客的承诺。在全球已有数百万家庭加入成为美乐家的忠诚顾客，因为美乐家提供安全、有效、超值的健康生活日用品与贴心的服务品质，为消费者营造一个优质、舒适的居家生活环境。

                独特的CDM系统营销模式

　　        美乐家的成功不仅源于上乘的产品质量和优质的售后服务，还具有独特的营销模式。美乐家在全球首创消费者直购系统（CDM,Customer Direct Marketing），产品销售直接面向终端客户，美乐家在上海12个区共设有12个“生活馆”，方便顾客就近直接购买产品。 销售环节不用通过中间代理商，由公司全面负责售后服务,并将利润直接与顾客分享。这样不仅降低了产品的营销成本，使公司能将更多的精力和物力投入在研发高品质、天然环保的产品上，同时也保持了合理的价位。

　        　2003年，由美乐家公司投资的上海美乐家保洁用品有限公司就在上海成立。同时，美乐家在上海奉贤区设立了生产基地，产品出口整个亚太地区。2006年，在上海、广州和深圳各开设1家生活馆，试销产品。2007年，美乐家获得中国商务部批准授予直销经营许可，以上海为起点开展直销业务。
 
　　      社会奉献
   
　　       美乐家一贯坚持“诚实经营”，把环境保护意识带到了中国。美乐家 挑选天然优质成分，加以提炼萃取其精华，以取代有害人体和生态的化学物质或原料，带给消费者安全无害，品项齐全的日常生活用品，更健康的居家生活及使用高浓缩的配方帮助节约能源，共同维护自然生态环境。对于试营业阶段产生的到期货品，尽管品质仍可靠，没有像其他部分厂商一样, 延长保质期或者廉价抛向批发市场，而是一旦到期就做环保废弃处理。

　　       以“助人达成目标，共创美好未来”为使命的美乐家，除了提供优质的消费性日常生活用品，以协助顾客提升生活质量，美乐家还热衷于公益事业，把社会效益当作一项无形的资本。在中国开展直销业务才3个月, 美乐家就开始致力于社会公益事业。 从2008年2月,美乐家开始给上海话剧艺术中心免费赞助妮可米勒化妆品 ,话剧艺术中心在《星话剧》3月份电子杂志上特地鸣谢。2008年3月到5月, 美乐家给通用雪佛兰销售服务4S店免费赞助除尘亮光剂, 用于汽车坐椅环保保养；雪佛兰销售服务4S店特地为此在报纸印刷了大量宣传单页并短信通知了客户,还在业界报纸、网站等媒体刊登广告，从2008年3月份开始，美乐家开始给店铺周围的8家幼儿园免费赞助熊宝宝洗手露，给小朋友们洗手用。

　　       美乐家直销事业开始不过几个月，尽管从财务的角度还未达到回馈社会的阶段，但5.12汶川地区地震发生后，美乐家赈灾每天在行动！5月13日上海美乐家领导决定赈灾；5月14 日全员捐款，多方联系捐赠热线; 5月15日物资量大难以就近捐赠，辗转到慈善基金会物资中心接洽；5月16日美乐家12家店铺紧急筹备灾区急需物资；5 月17日送货到慈善基金会浦东仓库；当晚美乐家捐赠的近50万元物资集装箱发往四川灾区；5月18日促成美乐家台湾兄弟公司捐款；5月19 日应邀参加上海东方电视台赈灾节目；5月20日把首批员工捐款6万6千多元现金送到上海慈善基金会办公室。

　　       美乐家还在2008年6月赞助上海市青年卡业余足球赛。此外，美乐家还多次赞助在全国月发行38万本《健康世界》杂志和在上海高档社区楼盘直投的《Almond》杂志，以便让更多的人了解美乐家。2008年8-9月庆祝中国奥运胜利，美乐家给会员赠送T恤衫。

              高效的人才管理

　　       美乐家一直关注员工身体和财务富足。作为一家飞速发展的公司，美乐家不仅为员工提供迅速提升和发展的空间，还为员工提供完善的福利待遇。比如：今年10月，上海地区全体员工到共青森林公园秋游，体验户外阳光，呼吸山水灵气，享受一次有意义的沟通融合活动。同时也提高部门与部门之间的沟通和交流，促进团队融合和工作效率。美乐家以优厚的福利待遇吸引人；以专业的学习培训培养人；以挑战的工作机会发展人；以独特的企业文化留住人。

　　       同时，美乐家为每位员工量身订做培训和发展计划，帮助每位员工规划职业生涯，成就职业精英！美乐家始终贯彻“助人达成目标，共创美好未来”并一直把公司使命贯穿到对客服务和对待员工中。 公司二十年来，美乐家完善的商业模式已经为成千上万的员工提供就业机会、成长机会和发展机会。公司内部还定期做员工意见调查，使员工在公司内部也获得最大满足。在美乐家，员工尽享通往成功的喜悦，美乐家见证着员工努力过程和折桂的成果，鼓励员工为实现个人富足而付出的汗水，为员工所取得的成绩喝彩！作为美乐家的一员，拥有多种成长通道，在实现个人目标的同时达成你的职业目标。

　　       美乐家有着一套完善的，开放式的人才开发和教育体制。在公司内部，不论职位高低，都要通过岗位入门培训，使员工能快速融入美乐家。员工还定期不断得到再培训。2008年7月公司以主管级以上职员为对象，委托外部专业培训公司对管理人员进行全方位的两天职能培训，首先在培训前进行问卷调查，对员工所希望受到的培训内容做到心中有数，以提高教育的主动性和参与度。在培训中员工们对公司当前的问题进行剖析及应对方案的策划，使培训做到有的放矢，提高培训效果。除此之外，公司还积极鼓励员工业余在外参加自我提升学习课程，使个人的发展和公司长期目标相结合。善于学习的专业性与极富创造力的创意性思考成为企业经营的思想主流。内部组织运营依赖的是团队式管理，员工的自律性，积极性和能动性很高，管理经营的效率极大化。

           美乐家无疑已经拥有了神话般的过去，也拥有了令人激动的现在。那么，将来的发展远景又是怎样的呢？美乐家将通过全球化经营成为世界顶级企业。随着中国经济的稳定增长和世界经济一体化，中国直销立法和市场成熟，美乐家已把中国作为本世纪最重要的海外市场。

    中国

    圣洁源于母土

    常规定律里，品牌的价值和威望都是市场份额和社会知名度决定的。欧瑞莲的中国之行，使这个“常规定律”遭遇了挑战。

    在中国直销行业，无论是从欧瑞莲（中国）的市场总量还是从社会知名度上看，欧瑞莲与安利雅芳等行业大牌都有相当的距离。奇怪的是，这样的悬殊并没有影响它的品牌威望。自2004年进入中国，这个带着北欧贵族气息的品牌一直风雨不浸，散发出独特的神秘魅力。对此，欧瑞莲（中国）执行总裁施鸿博说：“因为我们提供的不仅仅是皮肤保养品和化妆品，而是同时向世界传导着一种优雅的生活境界。”

    那么，又是这样的“生活境界”让欧瑞莲在相对低的市场份额上创造了令人仰视的品牌高度呢？

    一定程度上说，品牌的素质结构与人的素质结构一样，都具有深刻的先天烙印。如果说人的“先天烙印”是父母双亲留下的，那么品牌的“先天烙印”就是母土赋予的。顺着这个理念，我们先到欧瑞莲的母土去看一看吧。

    大家知道，欧瑞莲的母土在北欧的瑞典，位于北欧斯堪的纳维亚半岛，东北部与芬兰接壤，西部和西北部与挪威为邻，东濒波罗的海和卡特加海峡，西南临北海，并与丹麦隔海相望；这里天空蔚蓝，湖水澄澈，森林葱郁，纯净的自然环境与优质生活方式融为一体，呈现出童话般宁静悠远的北欧风情。斯堪的纳维亚半岛地质古老，人文历史悠久，又称“森林王国”、“湖泊王国”、“北欧雪国”和“禁酒王国”；这里既是世界景仰的阿尔弗雷德·贝恩哈德·诺贝尔和英格丽·褒曼的故乡，也是欧瑞莲的母土。

    正是这圣洁的北欧文明孕育了欧瑞莲的品牌传奇。

清丽出自天然

    人是自然的产物，如果说回归自然、返朴归真是人类最本质的需求，那么，敬畏自然、珍重自然则是人类最文明的境界。
欧瑞莲是世界上最早在护肤品中使用植物萃取精华的公司之一。她以北欧天然植物为原料，撷取自然智慧，融汇科技精粹，将纯天然的植物精华装进瓶子，为消费者带来优质、纯净、高效的个人护理用品。

    多年来，位于爱尔兰首都都柏林的欧瑞莲全球研发中心，凝集生物、化学、皮肤学等各领域专业研发人员的集体智慧，实现北欧自然精华与现代科技的完美结合，成就了欧瑞莲产品历久弥新的卓越品质与优雅品位。

    欧瑞莲创立四十多年来，旗下产品已扩展至护肤、彩妆、洗护用品和香水等领域的900多种产品、年销售额超过13亿美元，但自始自终，“源于天然”的品牌理念没有丝毫的改变，每一款产品都源自北欧那静洁的母土。因而，无论在全球的任何一个角落，欧瑞莲都是消费者、销售顾问及员工心目中当之无愧的“天然第一选择”。因为在欧瑞莲的文明观里，对环境的尊重就如同他们对自然的依顺一样重要。

    长期以来，欧瑞莲一直坚持利用可再生植物成分，并且早在抵制动物试验成为行业潮流之前，就已率先实施不在产品中使用死亡动物成分。除了产品元素，就连产品目录的印制，欧瑞莲也只使用由经营性森林木材制造的纸张，并把禁止使用PVC（聚氯乙烯）作为公司的长期政策，同时尽量减少产品包装，及采用最节约能源的运输方式。此外，为了坚守自己的文明主张，欧瑞莲规定所有的供应商都必须遵循企业的道德规范，包括反对使用童工、保护消费者权益及环境保护等各方面的内容。

    用“清纯灵秀、率意天然”来形容欧瑞莲是再贴切不过了。她的品牌秉赋，一如她的产品，清丽而纯粹。正是这种清丽而纯粹，使人们感受到了久违的蓝天白云，引起了人们心灵深处的感动。

优雅基垫于自信

    Oriflame，这个名字来自拉丁语“Aurea flamma”，意指“金色的火焰”。

    在12 世纪到15 世纪期间，法国国王每逢出战前都要去巴黎郊外的圣丹尼教堂挑选战旗，“L''Oriflamme”便成为皇室出征时战旗上的旗号，意味着在金色火焰的照耀下，旗开得胜、越战越勇。乔纳思•翰林和罗伯特•翰林兄弟选择Oriflame作为公司的品牌名称，毫无疑问，是对自己产品、文化的强大信心。

    他们深信，自我的完美与生活的完美是每个人过程中的梦想，而欧瑞莲就是要帮助每一个人释放美丽能量，焕发动人姿彩，这种根植于人性深处的事业具有不可阻挡的力量。

    1982 年，欧瑞莲在伦敦股票交易所上市。90 年代初，东欧国家的开放为欧瑞莲提供了巨大的商机，快速的市场拓展使公司规模在短短十年间增长了八倍。1995 年，欧瑞莲在波兰华沙建厂，以满足东欧及全球不断增长的市场需求。

    1998 年，新兴市场遭遇全球经济危机的重创，欧瑞莲在俄罗斯的业务受到影响。面对公司理念与股东利益间的矛盾，1999 年，翰林兄弟与 Industri Kapital 投资公司完成了公司的负债收购，使欧瑞莲退出伦敦股票交易所，重新成为一家私有公司，以便进行接下来的一系列重大改革。紧接着，欧瑞莲围绕产品、产品目录及分销等重点，实施了一系列关键性战略，短短数年将公司带入又一个高速增长期。

    2001 年和2003 年，欧瑞莲分别并购了位于印度新德里和瑞典斯德哥尔摩的生产工厂。2002 年冬，欧瑞莲全球第一家概念店在斯德哥尔摩开业。2003年秋，欧瑞莲俄罗斯工厂破土动工。2004 年春，欧瑞莲在斯德哥尔摩股票交易所挂牌上市。

    中国是欧瑞莲进入21世纪后，全球投资最大、最具战略意义的市场之一。从上世纪90年代中期起，欧瑞莲就开始密切关注中国市场。2003年，欧瑞莲在上海设立代表处，筹划在华投资项目。2004年8月，经过对中国各相关城市的全方位考察，欧瑞莲在江苏省昆山市成立独资企业——欧瑞莲化妆品（中国）有限公司，现注册资本达2100万美元，投资总额达3880万美元，建起一座占地4.4万平方米，具国际一流水准的环保型生产基地。昆山厂严格贯彻欧瑞莲全球一体化的质量管理体系，在中国销售的所有欧瑞莲产品，均从欧洲统一采购和进口原料，然后由拥有尖端设备和先进工艺的昆山工厂进行生产。2006年，欧瑞莲获得商务部颁发的直销经营许可证，成为第一家取得直销牌照的欧洲企业。随后欧瑞莲正式启动中国市场。这意味着中国和亚太�